Hoe maak je HR strategisch? 4 Voorbeelden

Al jaren is er veel discussie onder HR professionals over de vraag of HR zich niet meer zou moeten bemoeien met de strategie van de organisatie. Je hoort wel eens het verwijt dat de HR afdeling alleen dienend opereert en teveel tijd besteedt aan (administratieve) processen . Helaas heb ik HR afdelingen gezien waar dit verwijt terecht is. Gelukkig ken ik ook voldoende HR professionals die een directie overtuigend de juiste richting weten op te sturen.

HR wil graag meepraten over de grote beslissingen. Maar hoe doe je dat?

Er zitten twee kanten aan deze vraag. Zoals wel vaker is er een belangrijk onderscheid tussen vorm en inhoud.  Om te beginnen met vorm: je zal je op een bepaalde manier moeten gedragen en op een bepaalde manier moeten opstellen om serieus genomen te worden door het senior management. Daarover in een volgende blog meer. De andere kant is de inhoud. Welke HR vragen of uitdagingen hebben invloed op de strategie? Welke HR initiatieven hebben de meeste impact op het resultaat?

Om die vraag te beantwoorden is het nuttig om eerst eens te kijken naar strategie en het resultaat van een organisatie. Wat is een strategie eigenlijk? En waarom moet een organisatie een strategie hebben.

Om succesvol te kunnen zijn moet een organisatie twee vragen beantwoorden. De eerste vraag is: wat maakt ons uniek? Elke organisatie heeft concurrenten. Maar elke organisatie heeft ook een unieke cultuur, unieke mensen, een unieke visie op de markt. Elke organisatie heeft een bepaalde manier ‘waarop we de dingen hier doen’. Klanten hebben een reden nodig waarom ze voor jou kiezen en niet voor de concurrent.

Wanneer je weet wat jouw organisatie uniek maakt dan is de tweede vraag: hoe kunnen we daar (meer) geld mee verdienen? Het is misschien geen sympathieke vraag. Maar het is wel de belangrijkste vraag waar de directie zich elke dag mee bezig houdt, Hoe zorgen we voor voldoende omzet. En hoe zorgen we ervoor dat klanten geld bij ons uitgeven en niet bij de concurrent.
Wanneer je het hebt over strategie dan is de vraag is dus wat de unieke kracht is van de organisatie en hoe deze kracht optimaal kan worden ingezet. Dat kan zijn door te kiezen voor operational excellence, door te innoveren of door een specifieke niche markt te bedienen. Wat de strategie ook is, het gaat uit van een unieke kracht die de organisatie wil inzetten.

Er zit een sterke mens kant of HR kant aan deze vraag. Veel organisaties zijn namelijk uniek door het gedrag van de medewerkers. Een uniek service niveau leveren kan alleen als de medewerkers zich klantgericht gedragen. Een complex project op tijd en binnen budget afronden vraagt om resultaatgerichte, nauwkeurige en communicatieve projectmanagers. Enzovoort.

HR heeft dus een unieke positie om de twee belangrijkste vragen van de organisatie te beantwoorden en het succes te bepalen. Veel HR professionals vinden het alleen lastig om het beantwoorden van deze vragen concreet te maken.

Hoe kan je als HR professional, met dit in je achterhoofd, de verschillende HR onderwerpen strategisch maken?

Werving en selectie

Teveel HR professionals kijken naar werving en selectie als een proces dat zo snel en efficiënt mogelijk moet verlopen. Er wordt de nadruk gelegd op time to hire, cost of hire etc. Terwijl werving en selectie bij uitstek het middel is om de organisatie te versterken met uniek talent. Talent dat de strategie versterkt. Die mensen die uitdragen wat de organisatie zo bijzonder maakt. Quality of hire dus. Een belangrijke taak van HR is daarom om te bepalen welke unieke kwaliteiten deze organisatie nodig heeft. Met welke eigenschappen wordt het geld verdiend in onze organisatie? Welke talenten maken het verschil? Welke eigenschappen hebben we nu en in de toekomst nodig? Waar vinden we deze mensen? Wat motiveert dit talent? Hoe herkennen we mensen met de juiste talenten. Dit lijkten simpele vragen maar gaan dus in feite over de strategie van de organisatie.

Performance management op maat

Wanneer je eenmaal helder hebt wat de organisatie uniek maakt en hoe je daar succes mee kan hebben is het zaak om alle neuzen in dezelfde richting te krijgen. Iedereen moet met elkaar aan hetzelfde ‘touw’ gaan trekken. Dat is altijd maatwerk want elke organisatie is uniek. Het is belangrijk om met iedereen heldere doelen te stellen. Iedereen moet weten waarom die doelen gesteld worden. Iedereen moet binnen zijn functie, hoe klein of hoe groot die functie ook is, een bijdrage leveren aan wat de organisatie uniek maakt. Goed communiceren is belangrijk. Het unieke van de organisatie moet iets zijn waar de medewerkers zich in gaan herkennen en gaan uitdragen. Dat is een kwestie van de juiste mensen selecteren en de strategie helder maken. Effectief performance management heeft direct invloed op het resultaat en dus de strategie.

Ontwikkelen wat belangrijk is

Wanneer je weet wat de organisatie uniek maakt en hoe daarmee geld kan worden verdiend kunnen de bijbehorende competenties ook heel gericht ontwikkeld worden. Ontwikkeling draait om een heldere ‘gap analysis’. Het verschil tussen wat iemand nu kan en wat iemand in de toekomst nog meer zou kunnen. Het verschil tussen iemand huidige niveau en iemands ‘plafond’. Het begint dus met inzicht in het potentieel van medewerkers afgezet tegen wat de organisatie wil. Alleen ga je nu dus vooral kijken naar de de competenties die de organisatie uniek maken. De competenties waarmee het geld wordt verdiend. Vervolgens geldt ook hier weer dat ontwikkeling maatwerk is. Hoe je mensen effectief ontwikkelt verschilt per functie en per organisatie. HR kan hierin het voortouw nemen en aantonen wat de impact is van het ontwikkelen van die belangrijke competenties.

Strategische personeelsplanning

Strategische personeelsplanning of ‘Succession planning’ is nog zo’n onderwerp dat overal op de HR agenda staat. Uit onderzoek blijkt dat organisaties die opvolgers klaar hebben staan voor sleutelfuncties beter presteren. Ook dit is een onderwerp dat een duidelijke relatie heeft met wat de organisatie uniek maakt. Wanneer je weet welke eigenschappen de organisatie belangrijk vindt kan je vervolgens gaan kijken welke mensen in de organisatie daar veel aanleg voor hebben. Ook hier geldt dat je voor sleutelfuncties een ‘gap analysis’ maakt voor talentvolle opvolgers en deze mensen vervolgen op maat gaat klaarstomen voor belangrijke functies. Dit vereist dat je goed inzicht hebt in het aanwezig talent in de organisatie. Je moet daarbij niet alleen kijken naar wat er nu nodig is maar ook naar toekomst eisen. Het kan zijn dat de organisatie van de toekomst andere dingen van mensen vraagt. Daarnaast moet je bij kandidaten niet teveel kijken naar hun huidige prestatie maar vooral naar aanleg en potentie. Bij succession planning kijk je met name naar onbenut potentieel.

Analytics

Er is een overeenkomst tussen de hierboven beschreven strategische onderwerpen. Het begint allemaal met inzicht. Als HR geen scherp beeld heeft van de talenten in de organisatie, niet weet wat er nog ontwikkeld kan worden en welke eigenschappen cruciaal zijn voor succes ga je niet ver komen. Alleen als HR een analytische aanpak hanteert kan ze effectief meedenken over de strategie. Geen strategie zonder analytics dus!