Verloop voorspellen met talent analytics

De kosten van het verloop van personeel worden in veel organisaties enorm onderschat. Ga maar eens na wat de werkelijke kosten zijn als iemand de organisatie verlaat en moet worden vervangen.

Vanaf het moment dat iemand opzegt, gaat de productiviteit van de betreffende medewerker vaak in rap tempo omlaag. De medewerker neemt zijn opgebouwde kennis en netwerk mee naar zijn nieuwe werkgever. Er moeten kosten worden gemaakt om een vacature uit te zetten en sollicitanten te werven en te selecteren. Wellicht wordt er gewerkt met een duur bemiddelingsbureau. Mogelijk komt er voor een aantal kandidaten een kostbaar assessment aan te pas. Recruiters en managers maken kostbare tijd vrij om alle sollicitanten te interviewen. Indien het het werven lang duurt, is er gedurende een periode niemand beschikbaar om het werk te doen. Dit is allemaal productiviteitsverlies. Zodra de nieuwe medewerker eenmaal gevonden is kost het weer een tijd om iemand in te werken. Vaak duurt het een aantal maanden voor iemand echt op stoom komt en productief is.  En dan is het nog maar te hopen dat de kandidaat ook na de proefperiode aan de eisen van de functie kan voldoen.

Onderzoek

In onderzoek (1)  worden de kosten van ongewenst verloop geschat op een bedrag tussen de negentig en de tweehonderd procent van het jaarsalaris. Dit is afhankelijk van de complexiteit van de functie en de omstandigheden op de arbeidsmarkt. Het rekensommetje kan je maken op een bierviltje. Ook in jouw organisatie is ongewenst verloop een enorme kostenpost.

Als een organisatie erin slaagt om het ongewenste verloop met tien procent te verlagen, scheelt dat al snel tienduizenden euro’s. Zeker voor sleutelfuncties is het van cruciaal belang om talent vast te houden. De belangrijkste mensen in een organisatie hebben immers veel impact op het resultaat. Een nieuwe en getalenteerde CFO is bijvoorbeeld echt niet zomaar gevonden. En toch zijn er maar weinig organisaties waar het terugdringen van ongewenst verloop hoog op de agenda staat.

Data gedreven HR

Talent analytics bieden een nieuwe manier van werken om ongewenst verloop beter te analyseren en te begrijpen. Door data uit online assessments, medewerkersonderzoeken of andere bronnen te analyseren kunnen beslissingen over mensen beter worden onderbouwd. Wanneer duidelijk wordt wat de oorzaken zijn van verloop, kunnen deze worden aangepakt en kan verloop worden teruggedrongen. Een kans voor HR om aantoonbare waarde toe te voegen.

Maar hoe werkt dat?

Op basis van onderzoek en ervaring zijn er een aantal factoren aan te wijzen die in veel organisaties invloed hebben op verloop. Door binnen een organisatie te meten waarin de mensen die de organisatie verlaten verschillen van de mensen die blijven, kan geanalyseerd worden welke factoren daadwerkelijk leiden tot het vertrek uit de organisatie.

Competenties

Een belangrijke factor in het begrijpen van verloop zijn de competenties van de medewerker. Het is eigenlijk heel simpel. Wanneer je werk doet dat niet aansluit bij je kwaliteiten, waarbij je constant op je tenen moet lopen, of als het werk je onvoldoende uitdaging biedt, dan ga je na verloop van tijd iets anders doen. Als de competenties van een medewerker niet aansluiten bij de functie dan leidt dat uiteindelijk tot verloop. Door de competenties van medewerkers die de organisatie verlaten te vergelijken met de competenties van medewerkers die blijven ontstaat er een beeld van de competenties die kennelijk belangrijk zijn om voldoening uit het werk te halen.

Andere eigenschappen

Naast competenties kunnen ook andere persoonlijke eigenschappen een rol spelen. Er kan bijvoorbeeld gedacht worden aan opleidingsniveau of het aantal jaren ervaring in een specifieke functie. Dan kan er bijvoorbeeld blijken dat het verloop na vier jaar in dezelfde functie sterk begint te stijgen. Als dat zo is kan er op tijd worden gezocht naar een nieuwe functie binnen de organisatie voor medewerkers die de organisatie niet wil verliezen. Maar het kan ook bijvoorbeeld zo zijn dat de woon-werk afstand in bepaalde functies een voorspellende factor voor verloop is. Op basis van gegevens over werknemers die al bekend zijn in de organisatie kunnen verschillende verbanden worden aangetoond.

Engagement

Een andere belangrijke factor bij verloop is engagement of medewerkersbetrokkenheid. Uit onderzoek (2) blijkt dat organisaties met een hoge medewerkersbetrokkenheid minder ongewenst verloop kennen. Betrokkenheid bestaat uit allerlei verschillende elementen: variërend van autonomie, tot arbeidsvoorwaarden tot de klik met de leidinggevende. Om dit verband te kunnen analyseren is het wel belangrijk om regelmatig te meten hoe medewerkers hun werk beleven. Eens in de zoveel jaar een medewerkerstevredenheidsonderzoek uitvoeren is dan niet voldoende. Als het verloop op een afdeling hoog is en medewerkers zijn op die afdeling ook ontevreden over hun arbeidsvoorwaarden dan kan geanalyseerd worden of er inderdaad een verband is tussen die zaken. Dan kan bijvoorbeeld ook blijken dat medewerkers vaak de organisatie verlaten wanneer zij ontevreden zijn over hun manager.

Analyse

Door de eigenchappen van blijvers en organisatieverlaters te vergelijken, wordt duidelijk wat de relatie is tussen specifieke factoren en het verloop. Op basis daarvan kan er een simpel statistisch model worden opgesteld. Hieronder een afbeelding van hoe een dergelijk model eruit zou kunnen zien.

In dit voorbeeld wordt een aantal fictieve factoren benoemd zoals specifieke competenties en specifieke onderdelen van engagement onderzoeken . De percentages geven weer hoeveel van het verloop wordt verklaard door die factor. Bij dienstjaren is er een complicerende factor, het aantal dienstjaren blijkt afhankelijk van het type opleiding van medewerkers. De factor ‘overig’ staat voor het verloop waar nog geen verklaring voor gevonden is.

Actie

Als de relaties helder zijn, kan er vervolgens worden nagedacht over actiepunten om het verloop te verlagen. In het voorbeeld hierboven kan dit zijn door bij de selectie van nieuwe medewerkers beter te letten op de drie genoemde competenties en sollicitanten met een specifieke opleidingsachtergrond. Aan de engagement-kant zijn een aantal elementen voorspellend voor verloop. Er kan actie worden ondernomen om met name op deze punten het werkklimaat te verbeteren. Door daarnaast goed te blijven meten wordt er op tijd gesignaleerd dat een team of afdeling in de gevarenzone komt als de engagement gaat dalen. Verder is in het voorbeeld gebleken dat het aantal dienstjaren belangrijk is. Dus voor medewerkers die belangrijk zijn voor de organisatie moet er na een specifiek aantal jaren op tijd worden gezocht naar iets nieuws.

Een model is niet een statisch geheel. Door continu te blijven meten, wordt duidelijk of het model in de praktijk ook klopt. Acties om het verloop terug te dringen moeten ook daadwerkelijk tot resultaat leiden. Op basis van nieuwe inzichten kan het model worden uitgebreid of aangepast.

Door de oorzaken van verloop te analyseren en aan te pakken zal het ongewenst verloop zeker dalen. Ongewenst verloop is nooit helemaal te verklaren of te voorkomen maar een vermindering van een aantal procent is meestal al meer dan de moeite waard.

Bronnen:

1. ‘Investing in people. Financial impact of Human Resources Initiatives. W. Cascio,  J. Boudreau. FT press. (2011)
2. ‘How employee engagement drives growth’. S.Sorenson. Gallup’s state of the workplace report 2013. (2013)